从五星电器套现后的汪建国现在成了一名投资者，虽然“孩子王”、“好享家”等都是他二次创业的成果，但他更愿意将这些看作是一个投资行为。

   与此同时，他不愿意公司员工称他为“老板”——“我这个企业没有老板，只有领导，‘老板’是你为我打工，‘领导’就是带领大家一起干。”

　　去年4月，“孩子王”开始筹建。公司成立后的第一个月，孩子王的每个活动汪建国都会参加。但第二个月，汪建国便紧急刹车。

　　“我发现不对头，大家对我的依赖越来越重，常常‘这个事去问老板’。”如今。一年多时间过去了，汪建国由衷地对记者表示：“他们干得比我好，如果我自己在孩子王担任总经理，孩子王肯定不会有今天这个局面。”

　　汪建国所指的“他们”，就是孩子王的管理团队——4个平均年龄才30岁的年轻人，学历都在本科以上。好享家公司的老总——一个南京大学毕业的研究生，也仅30岁出头。

　　汪建国很为拥有这样一群弟子而自豪。事实上，孩子王管理团队中的3个成员就曾在他身边工作，经过他传帮带。“我最看重人才，先人后事嘛。要想做一件事，首先看有没有人，找到人就做，找不到人不做。”

　　汪建国坦言，这些思想都是从他以前的合作伙伴——百思买那里学来的。“美国人的思维方式与我们大不一样，与美国人合作4年，比读MBA强很多很多。”

　　汪建国清晰地记得，有一次他去美国，与百思买的董事长在办公室共进午餐。“董事长的办公室很简单，就我们俩人单独吃饭。”汪建国回忆，当时他向董事长讨教一个问题：“百思买为什么会取得成功？”这个老头回答：“我的秘密武器一个字——人。道理很简单：要想餐桌上的鱼味道好，最根本的是要选到有活力的品种优良的鱼，而不在于烹调技术。”

　　“我永远记得他这句话，从那以后，我所有的思维方式都变了，我今天做的一切事情，都是按照这个思路来的。”汪建国说。

　　但百思买进入中国5年，为什么发展缓慢？“它没有用对人。”汪建国一语道破天机。

　　还有一件事令汪建国至今难忘。“以客户为中心”是百思买的经营理念，无论是在百思买与五星电器合资前的蜜月期，还是双方联姻后，百思买的管理人员总会在各种场合唠唠叨叨地说，要以客户为中心，针对不同的顾客制定不同的经营策略和方法。起初，五星电器的员工以为美国人只是喊喊口号，但百思买入主五星电器不久就多次提出，要进行客户调查，并要求由著名的英国调查公司DUNNHUMBY来负责这项工作，需耗资300万元人民币。“费用太高了，我没有同意。”由于时任合资公司董事长汪建国的反对，五星电器董事会几次讨论这个提案都被否决。但百思买并没有放弃，不久从美国传来消息：市场调查一定要进行，但调查费用可以由百思买总部支付，不用合资公司承担。

　　事后证明，这个调查很有必要，也给了中方管理团队深刻教育。去年4月，五星控股在选择投资目标时，就花大价钱聘请调查公司进行了大量市场调查。“不调查肯定不行。”汪建国说。“孩子王”和“好享家”也由此应运而生。

　　汪建国告诉记者，由于思维方式发生了变化，现在他的工作方法和生活方式也随之改变：目前，整个集团总部不到100人，公司管理采用小行政、大企业的办法。“我就带几个秘书和管理人员，只管公司方向性的问题，操作层面的事完全放手，再也不用像过去那样，每天忙到深更半夜才回家。”

　　汪建国的办公室在五星大厦的6楼，那里有个会所，可以喝茶、吃饭、聊天；边上的天台俨然一座小公园，小桥、流水、花草、树木，令人心旷神怡。

　　“相比过去，我现在还是蛮清闲的，找一些好朋友聊聊天，开发开发思路，真正做事情的都在下面，我不动手。”说这话时，汪建国笑得很开心。

　　虽然甩掉了繁杂具体事务，但汪建国还是“有所为”：目前，整个公司的人力资源仍然由五星控股掌控，下属公司的IT由五星控股提供，财务人员由五星控股派驻。汪建国明言，财务他不放权。

　　“我是投资公司，所有的经营实体我不干预。我的思路是，选择好的项目，搭建好的班子，给它一个好的机制，定一个好的制度。”汪建国说。